欧莱雅百年并购史：一部美妆帝国的资本与野心

从染发剂作坊到全球美妆巨头，欧莱雅的成长史就是一部精准的并购史。

1907年，法国化学家欧仁·舒莱尔发明了无毒染发剂，创立了法国无害染发剂公司，这便是欧莱雅集团的前身。谁也不曾想到，这家小作坊会通过一次又一次精准的并购，成长为如今囊括36个国际品牌、业务遍及150个国家的美妆帝国。

一、起家之路：从染发剂到多品牌帝国

欧莱雅的早期发展围绕染发技术展开，直到1963年，其在法国证券交易所上市（股票代号：LRLCY），才开启了通过并购加速扩张的道路。上市为欧莱雅提供了充足的资本，使其能够系统地实施并购战略。

关键转折点出现在1964年——欧莱雅收购兰蔻（Lancôme），这次收购被视为其发展史上的里程碑。通过兰蔻，欧莱雅一举打入高端化妆品市场，并获得了国际化的初步渠道。这次成功的尝试，奠定了欧莱雅后续数十年的扩张模式：通过并购切入新市场、新品类、新渠道。

随后的1970年，欧莱雅又完成了对碧欧泉（Biotherm）的收购，进一步巩固其在护肤领域的布局。从染发剂到化妆品，再到护肤品，欧莱雅通过并购逐步搭建起多元化的品牌矩阵。

值得注意的是，欧莱雅的并购并非盲目扩张，而是始终围绕核心能力构建。正如欧莱雅前总裁林塞·欧文·琼斯曾言：“我们收购的是市场份额和创新能力，而不仅仅是品牌。”

二、全球扩张：战略性并购的精准落子

进入上世纪90年代，欧莱雅的并购战略更加清晰和系统化。这一时期的一系列收购，彰显了其全球化布局的雄心。

1996年收购美宝莲（Maybelline）是欧莱雅美国市场布局的关键一步。收购后，欧莱雅将美宝莲总部从孟菲斯迁至纽约，并为其注入时尚元素，使其从一个小众美国品牌转型为国际彩妆巨头。这一案例后来被视为品牌重塑的经典教材。

2003-2004年，欧莱雅先后收购了两个知名品牌——小护士和羽西。这两次收购被视为其进军中国大众护肤品市场的重要举措。特别是羽西的收购，使欧莱雅获得了宝贵的销售渠道和本土品牌认知。

2006年收购The Body Shop则展示了欧莱雅对新兴消费趋势的把握。这次收购帮助欧莱雅切入天然环保化妆品市场，拓展了其业务边界。

2013年收购美即控股是中国市场的一大案例。欧莱雅以65.38亿港元收购美即全部股份，看中的是其在中国面膜市场的领导地位。当时美即占据中国面膜市场26.4%的份额，被称为“面膜之王”。

欧莱雅的并购策略有着清晰的逻辑：要么收购已有知名度的品牌进行全球化运营，要么收购本土领导品牌强化区域市场地位。

三、并购哲学：精准的眼光与灵活的整合

欧莱雅的成功不仅仅在于敢于并购，更在于其独特的并购哲学和出色的整合能力。

品牌独立与资源共享的平衡是欧莱雅并购策略的核心。被收购品牌通常保持相对的独立性，保留原有的创意团队和品牌特色，同时共享欧莱雅的研发、供应链和渠道资源。这种“放手却不放任”的管理哲学，使得被收购品牌既能保持个性，又能获得规模效应。

前瞻性趋势把握是欧莱雅并购的另一特点。在活性化妆品领域，欧莱雅早在1990年代就开始布局，收购了理肤泉，随后又陆续收购薇姿（VICHY）、修丽可（SkinCeuticals）等品牌，构建了在药妆领域的领先地位。这些品牌如今已成为欧莱雅增长最快的业务板块之一。

欧莱雅全球CEO叶鸿慕曾解释道：“我们的收购策略是基于对消费者趋势的深刻洞察。我们寻找的是那些能够补充我们产品组合、具有独特技术和强大品牌力的标的。”

在整合过程中，欧莱雅注重保留被收购品牌的创业精神和独特文化，同时注入科学的管理系统和国际化视野。这种尊重与赋能并重的整合方式，大大提高了并购的成功率。

四、成功密码：多品牌矩阵的协同效应

通过持续而精准的并购，欧莱雅构建了覆盖各个价格段、各个品类、各个渠道的多品牌矩阵。这一矩阵的形成并非偶然，而是基于清晰的战略思考。

大众化妆品部（占销售额48%）包括巴黎欧莱雅、美宝莲、NYX等品牌；高档化妆品部（占销售额35%）囊括兰蔻、赫莲娜、科颜氏等；专业美发产品部（占销售额11%）由卡诗、Redken等组成；活性健康化妆品部（占销售额6%）则包括理肤泉、薇姿、修丽可等。

这种多品牌矩阵使欧莱雅能够满足不同消费者群体、不同消费场景的需求，形成强大的协同效应和风险分散能力。当某一品类或市场出现波动时，其他业务的增长可以弥补损失，保证整体业绩的稳定。

值得注意的是，欧莱雅对收购品牌的培育极具耐心。一些品牌在被收购初期可能表现平平，但经过多年的全球运营和资源注入，逐渐成长为细分领域的领导者。这种长线思维在追求短期回报的化妆品行业显得尤为珍贵。

五、失败教训：并购路上的坎坷与反思

欧莱雅的并购之路并非一帆风顺，其中也不乏失败的案例。这些失败为后来者提供了宝贵的教训。

2017年出售The Body Shop是欧莱雅的一次重大挫折。在收购11年后，欧莱雅以10亿欧元的价格将该品牌出售给巴西化妆品集团Natura。这比2006年的收购价6.52亿英镑（约9.4亿欧元）仅有微薄增值，考虑到通胀因素，实则是一笔亏损交易。

The Body Shop的失败主要源于文化整合的困难。该品牌坚持的道德价值观与欧莱雅的商业化运营模式存在根本冲突。收购后，The Body Shop逐渐失去品牌独特性，业绩持续低迷。这次经历表明，文化兼容性是并购成功的关键因素，即便对于经验丰富的欧莱雅也是如此。

另一个值得反思的案例是美即控股。收购后，美即面临激烈的市场竞争，销售额从2013年的17亿元下滑至2016年的10亿元，市场份额也被众多新兴品牌蚕食。这一案例揭示了快速变化的消费品市场中品牌老化的风险，以及并购后品牌刷新的重要性。

欧莱雅前CEO安巩曾坦言：“不是每笔收购都能达到预期，但我们从每次经历中学习，不断完善我们的并购和整合能力。”

六、现状与趋势：持续进化的并购策略

近年来，欧莱雅的并购策略呈现出新的特点和趋势。

对高端品牌的偏爱愈发明显。2018年收购的韩国品牌Style Nanda（3CE），2021年收购的日本品牌Takami，2023年收购的澳大利亚高端护肤品牌Aesop，都定位于高端市场。这反映了欧莱雅对消费升级趋势的把握，以及向高利润率业务倾斜的战略意图。

新兴市场的本土品牌成为欧莱雅新的收购目标。特别是亚洲市场，欧莱雅相继投资了多个本土品牌，如2022年收购中国香水品牌闻献少数股权，2024年投资中国香薰品牌观夏。这些投资显示出欧莱雅对本地化创新和新兴消费趋势的重视。

活性健康领域仍是欧莱雅关注的重点。继理肤泉、薇姿、修丽可之后，欧莱雅持续在这一领域寻找投资机会，反映出其对科学背书护肤品增长潜力的看好。

欧莱雅全球并购副总裁曾表示：“我们正在寻找那些拥有独特价值主张、忠实客户社区和强大数字化能力的品牌。规模不再是唯一考量，创新能力和增长潜力同样重要。”

【易并观点：对中小企业的启发】

欧莱雅正在寻找什么？

• “中国成分” 愈发重要。继羽西、小护士、美即后，欧莱雅近年来加大了对中国品牌的投资力度。闻献、观夏等具有鲜明中国文化特色的品牌相继获得投资，反映出欧莱雅对中国市场的长期看好和对本土文化的重视。

• “科技属性” 权重增加。从ModiFace的AR试妆技术，到SkinEthic的人造皮肤，再到近期投资的多个生物科技初创企业，欧莱雅明显在向“美妆科技”公司转型。

• “可持续发展” 成为新标准。欧莱雅在评估潜在收购目标时，越来越关注其在环保、社会责任和公司治理方面的表现。2024年的内部指引中，明确将ESG评级作为并购决策的重要参考指标。

• “数字化能力” 已成必备条件。欧莱雅全球CEO叶鸿慕近期表示：“我们寻找的品牌必须拥有强大的数字化基因，无论是线上销售能力、数据驱动决策能力，还是社交媒体运营能力。”

• 对于中小企业而言，把握这些趋势，提前在相应领域布局，将大大增加被欧莱雅青睐的几率。

对于希望被欧莱雅这类巨头并购的中小企业，我们建议从以下几个维度做好准备：

• 定位差异化：在细分领域建立绝对优势，成为“小池塘里的大鱼”。欧莱雅收购的CeraVe原本只是美国一个小众药妆品牌，凭借其独特的皮肤修复配方和技术背书，最终成为集团全球品牌。

• 数据规范化：建立透明的财务和用户数据系统，让巨头“看得懂、算得清”。包括清晰的用户画像、复购率数据、客单价分布等核心指标。

• 知识产权壁垒化：提前完成核心技术的全球专利布局，这是议价能力的关键支撑。被欧莱雅收购的ModiFace，在交易前已在美国、欧洲、日本等关键市场完成其AR试妆技术的专利保护。

• 团队可延续性：培养专业稳定的二级管理团队，证明离了创始人企业照样能转。这是消除收购方整合顾虑的重要一环。

• 估值理性化：基于市场基准设定合理预期，避免因要价过高而错失良机。可以参考的行业基准是：大众美妆品牌通常在2-4倍销售额，高端品牌在3-6倍，科技型公司可能达到8-10倍。

• 时机精准化：在企业增长曲线仍处上升期时寻求并购，而非等到瓶颈期再出手。欧莱雅收购Aesop时，该品牌仍保持着两位数的年增长率，这是获得25亿美元高估值的关键。

通往巨头的并购之路充满诱惑也布满荆棘。只有那些准备充分、定位精准、估值理性的企业，才能在这场严格的“选秀”中脱颖而出，实现与巨头的共赢联姻。

（完）

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