很多打过高尔夫的中国球友，可能都摸过HONMA本间的球杆。这个1959年创立于日本横滨的品牌，靠着手工制造和精细工艺，一度被称作“高尔夫界的爱马仕”。但很少有人知道，这个日本老牌最危险的时候，真正把它拉回来的，是一位来自中国浙江的企业家——刘建国。

一、HONMA为什么非要卖？

    日本经济泡沫破裂后，该公司在高尔夫球场和房地产上的过度投资变成了沉重债务。2005年，公司申请民事再生程序，从东京证券交易所摘牌退市。此后日本私募基金接手，但私募的逻辑是“止血”而非“造血”。2006到2009年间，公司大幅缩减营销和推广支出，销售进一步下滑。

    到2009年末，公司虽然活了下来，但品牌活力几乎耗尽。管理层和技术人员士气低落，一个拥有五十年历史的品牌正在慢慢被遗忘。更关键的是，私募基金的本意是“买入-修复-卖出”，而非长期经营。当退出时机成熟时，他们需要找到一个愿意接盘的买家。

二、买家为什么要买？收购的价值在哪里？

    据报道，2009年9月刘建国赴日参加中日企业家经验交流会。会上有人提到HONMA正在寻找下家——这个在日本有52年历史的老牌企业，因经营不善负债累累，日本政府出面重组后由本土基金收购，现在基金要退出，正欲寻找买家。当时会上不少中国企业家都表示感兴趣，但真正“上了心”的，是本身就是高尔夫爱好者的刘建国。第二次去日本竞标时，中国企业家只剩他一人。

    根据本间高尔夫上市文件披露，刘建国发现，由于民事再生程序的阴影，以及其后财务投资者的谨慎管理，公司管理层和技术人员的自豪感与活力受到了负面影响，公司的传统和品牌已经被掩盖。但忠于职守的团队仍然渴望恢复公司作为精英高尔夫品牌的地位。

    刘建国看到的不是一家“快死的日本公司”，而是一个被暂时埋没的精英品牌。他判断的价值很清晰：手工工艺还在，高端消费者认知还在，但经营层面出了问题。换句话说，品牌的“魂”没丢，丢的是“运营的劲”。

    在中国进出口银行的财务支持下，刘建国通过投资控股公司于2010年6月初步收购本间85%股份，随后继续完成剩余股份收购，到2012年6月成为全资拥有人。

三、收购后做了什么：一套“3R”打法

    刘建国没有急于“改造”，而是制定了一套“3R”战略：保留（Retain）、重新唤发（Reignite）、重塑（Reposition）。

    保留：日本管理层和技术人员零离职，业务继续交由原团队负责，倾向内部晋升而非空降。刘建国将业务“托付”给HONMA现任管理团队，公司自内部晋升日本业务总裁，取代了此前财务投资者委任的人选，成为首位任职此职位的内部成长型员工。

    重新唤发：把总部搬到东京六本木，一个象征“日本新一代企业”的崭新商务区，鼓励日本管理团队具备企业家精神。同时加大营销投入，签约年轻职业选手加入TEAM HONMA。TEAM HONMA选手在巡回赛的胜利次数，从2013年的10次增加到2015年的21次。

    重塑：在保留日本制造基因的同时，嫁接中国市场的渠道能力，设立东京和上海双总部。收入从2014财年的157亿日元增长到2016财年的224亿日元。

    2016年10月，公司在香港联交所主板上市，股票代码6858。2018年，伊藤忠和正大集团战略入股，进一步推动全球化布局。

四、从中国企业跨境收购日本老品牌，给并购市场的启示：

1、老龄化背景下，收购困境老品牌有没有价值？

    有价值，但价值不在“品牌”两个字本身，而在“品牌还剩下什么”。HONMA在被收购时，渠道萎缩、营销停滞、销售承压，但它有一样东西没丢：几十年积累的手工工艺和高端消费者认知，而收购方看中的恰恰是这个。

    日本高尔夫行业的一项研究指出，高尔夫对老年人有独特吸引力，有学术研究表明享受高尔夫的老年人寿命有所延长。在中国，银发族线上消费中旅游体验、健康养生正在成为热点，50至59岁的“备老族”贡献了74.97%的消费额。一个在高尔夫圈子里沉淀了几十年的品牌，它的用户基本盘天然和银发经济、品质消费高度重叠。买老品牌，买的不是当下的销售额，买的是几十年没有断裂的信任和认知。

2、在并购中，交割不是并购的结束，而是并购的真正开始，并最终考验并购是否成功。

    刘建国接手后并没有急于“改造”，而是先“尊重”。保留日本制造基因，保留品牌调性，然后用中国市场的渠道能力和营销能力去放大它。其商业策略很清晰：一面强调“日本技术人员手艺和世界级技术”的定位，一面针对年轻高尔夫球手做数字化沟通和电商能力建设。

    当然，我们也看到一些失败的老品牌并购案例，也是发生在同一时期的山东如意收购日本百年服装品牌瑞纳瑞纳（Renown）。2010年，山东如意以4400万美元收购日本百年服装品牌瑞纳41.53%股份，成为第一大股东，后来增持至53%。如意收购瑞纳后，头两年亏损收窄，2013年短暂扭亏为盈。但2014年开始营收逐年下滑，到2020年5月，瑞纳正式申请破产保护，负债总额138.79亿日元，成为当年日本首家破产的上市企业。失败的原因有很多，但其中很重要的一点是如意收购后试图让瑞纳在中国快速铺开，计划十年开1000家门店，但合资公司2014年就叫停，实际运营门店不足100家。问题出在“用中国市场的快打法去操作一个需要慢修复的日本老品牌”，最终把品牌拖垮了。

    在并购中，有人看到了老品牌的没落，被时代所抛弃，也有人看到了老品牌的潜在价值和机会。其实并购结果最终如何，并非由品牌本身所决定，但其中很重要一点是并购方如何在保持老品的价值和基因的同时，嫁接新的资源，赋能老品牌，让品牌焕发新的生机。

五、对并购市场有什么启发？

    该并购案例说明了一个道理：买一个外国品牌，不等于拥有它。真正决定成败的，是买下来之后能不能把品牌重新做起来。

    刘建国2025年又出手了，花14.7亿元受让百润股份6.01%股权，就是RIO锐澳鸡尾酒背后的公司。公告明确说是“长期财务投资”，不谋求参与经营管理。从高尔夫球杆到预调鸡尾酒，底层逻辑一致：找有品牌基础、有消费认知、同时存在重新增长空间的消费企业。

    在中国老龄化背景下，有几类老品牌也值得关注：

    一是认知度极高但渠道老化的日化或食品品牌；

    二是有技术或工艺壁垒但营销落后的制造型品牌；

    三是在垂直圈层中有不可替代心智地位的品牌。

    它们的共同特征是：品牌资产还在，只是经营层面出了问题。

六、并购顾问在跨境并购中承担什么角色？

    成功的并购，除了战略正确，还有一个容易被忽略的因素：专业的买方顾问全程护航。

    不少人把并购顾问当成“中介”，这是最大的误解。跨境并购中，买卖双方顾问的“咨询”职责远比“中介”职责重要。其中，买方财务顾问的具体工作包括：尽职调查、标的估值、参与或组织竞标、交易谈判、并购融资、股权交割、并购后整合等。

    具体来说，买方顾问承担几层角色：

    第一，尽调把关。跨境交易中，不同国家的会计准则差异可能显著影响估值。例如，IFRS与当地GAAP在收入确认、资产估值上的差异，可能导致同一企业在不同准则下的财务报表呈现显著差异。买方顾问要独立核实卖方信息，避免“交易完成才发现是个黑洞”。

    第二，估值和谈判支持。基于尽调结果夯实估值分析，在价格谈判中为客户提供充分的谈判砝码。

    第三，交易结构设计。跨境交易涉及多国监管规则，顾问要设计兼顾合规与商业目标的方案。

    第四，投后整合支持。从交割日任务清单到百日整合计划，从管控架构设计到协同机会评估，投后阶段的工作往往决定并购的最终成败。文化差异和人才保留是跨境整合中最容易被低估的风险。

    在该并购案例中，刘建国在专业机构的支持下完成交易，背后涉及的尽调、估值、谈判、跨境合规，都需要专业团队支撑。一个日本老品牌，被中国企业家买下、重整、上市、盈利，表面看是资本的胜利，背后是“懂品牌的人+懂市场的方法+懂交易的团队”共同作用的结果。品牌没有国界，但经营品牌的人，必须真正懂市场，也必须懂得借助专业力量。

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