一家市值超过1,400亿瑞典克朗（约合人民币1,050亿元）的工业集团，总部只有几十名员工，却管理着超过275家子公司。更特别的是，它收购企业后，通常不会急于更换管理层、统一信息系统或全面整合业务，而是尽可能保留原有团队和经营自主权。这家公司叫Lifco，是瑞典工业领域知名的连续收购者（Serial Acquirer）。

2026年10月，Lifco收购了英国高端住宅铝制推拉门制造商Maxlight。该公司上一年净销售额约为1,000万英镑（约合人民币9,500万元）。同月，Lifco还收购了德国医疗设备清洁产品制造商Hega Medical，后者年销售额约为160万欧元（约合人民币1,250万元）。2026年5月，Lifco收购了意大利起重机附件和建筑设备设计商Boscaro，这家公司只有35名员工，年销售额约为950万欧元（约合人民币7,500万元）。这些企业规模不大，却在各自的细分市场拥有专业积累、客户关系或产品优势。

为什么经营良好的企业愿意出售？为什么一家大型工业集团愿意不断收购这些规模有限的公司？而对于中国大量面临无人接班、增长遇到瓶颈的中小企业而言，这套模式又意味着什么？

Lifco的故事，提供了一个值得研究的答案：并购不只是大企业扩大规模的工具，也可能成为优质中小企业实现传承、突破增长瓶颈，并让创始人多年积累的价值获得延续的一条路径。

一、为什么要卖掉一家经营良好的企业？

在很多人的传统观念里，出售企业往往意味着经营失败、资金紧张，或者创始人已经无力继续经营。但在欧洲，不少中小企业的出售并非源于经营恶化，而是因为企业走到了需要交接的阶段。一家企业可能已经经营了几十年，在某个细分市场拥有稳定客户，产品具有专业门槛，利润也相对可观。然而，当创始人逐渐年长，子女没有接班意愿，企业又缺少成熟的职业经理人时，传承便成为一个现实问题。创始人可以继续经营，但企业可能越来越依赖个人；也可以寻找外部管理者，但如何交出经营权、如何确保企业文化和客户关系得到延续，并不容易。

对于这样的企业主而言，出售并不一定是退出一项失败的事业，而可能是为企业寻找一个更合适的长期经营者。除了传承，增长瓶颈也是另一个可能的出售动因。企业有订单、有利润，却未必具备进一步扩张所需的全部资源。不少传统制造业企业在成立初期依靠创始人的技术、经验和客户资源迅速发展，但当企业进入成熟阶段后，增长往往不再容易。开拓新市场需要资金，开发新产品需要研发能力，进入海外市场需要渠道，而建立现代化管理体系也需要投入。此时，引入产业买家或出售给更大的企业集团，可能让原本独立发展的企业获得新的渠道、资本、技术和市场机会。当然，不同企业的出售动机并不相同。传承、增长、股东退出和风险管理都可能影响创始人的决策，具体仍需结合企业情况判断。

Lifco的特别之处，在于它提供的不只是购买价格，还有一种相对明确的收购后经营理念：尽可能保留原有管理团队，让企业继续在熟悉的市场中经营，而不是收购之后立即进行大规模改造。对于投入多年心血的创始人而言，交易价格固然重要，但企业未来由谁经营、原有团队能否留下、客户关系能否延续，同样可能影响出售决定。对于优质中小企业，合适的买家不只是愿意出价的人，也可能是能够让企业继续发展的长期持有者。

二、为什么是Lifco？它究竟看中了什么？

Lifco AB是一家瑞典工业集团，长期通过收购规模相对较小、在细分市场具有竞争优势的企业，持续扩展业务版图。与依靠单一产品或单一市场实现增长的企业不同，Lifco的增长路径建立在持续寻找合适的收购标的之上。其业务涉及牙科耗材、工业工具、拆除机器人、合同制造、环境技术及基础设施产品等多个领域。

从现有案例来看，Lifco寻找的并不是单纯的低价资产，而是那些能够持续经营、具备专业优势，并有望长期创造现金流的企业。这类企业通常具有几个共同特征：

第一，在足够细分的市场中建立竞争优势。

规模小不意味着没有竞争力。例如，Lifco收购的意大利企业Boscaro，只有35名员工，却专注于起重机附件和建筑设备设计。对于大型工业集团而言，这类业务可能不足以成为独立投入大量资源的重点；但对于长期深耕这一领域的企业而言，专业设计能力、产品经验和客户关系，可能构成重要的竞争壁垒。

第二，拥有可持续的客户关系与盈利基础。

并购买家不仅要判断企业过去赚了多少钱，还要判断未来能否继续赚钱。客户是否稳定、产品是否有持续需求、企业是否拥有重复订单、利润是否依赖个别客户或创始人的个人关系，都会影响买家对企业的判断。

第三，企业的核心能力能够在交接后继续存在。

如果一家企业的全部价值都依赖创始人个人，一旦创始人退出，客户关系、技术经验和经营能力可能随之流失，交易风险就会明显增加。相反，如果企业已经形成稳定团队、成熟流程和可持续的客户关系，即使创始人逐步退出，企业仍有能力独立运转，就更容易获得长期投资者的关注。这也是Lifco模式值得中小企业借鉴的地方：它所寻找的，不只是眼前的利润，更是能够在未来继续创造利润的经营能力。

三、从收购到经营：不急于接管，反而是一种能力

Lifco的另一项特点，是强调分权管理。

收购完成后，集团通常倾向于保留子公司的经营自主权，让熟悉产品、客户和行业的原有团队继续负责日常经营。集团则更多关注资本配置、财务纪律、经营表现和收购机会。这种方式与一些并购交易中常见的做法形成对照：收购完成后立即更换管理层、统一系统、调整组织架构，甚至将所有子公司纳入同一套运营模式。对于业务差异较大的工业集团而言，强行统一管理未必能够提高效率，反而可能破坏原有企业长期积累的专业能力。

当然，分权并不意味着放任不管。财务透明度、风险控制、经营目标和资本使用效率仍然需要受到管理。Lifco的思路可以概括为：保留企业原有的经营优势，同时通过集团的资本实力、长期持有能力和专业化管理，支持企业持续发展。这不仅有助于维护被收购企业的经营稳定，也可能成为吸引创始人出售的重要因素。

四、7倍买入、24倍估值：数字背后的交易逻辑

Lifco的收购模式之所以受到关注，一个重要原因是收购价格与上市集团自身估值之间存在显著差异。

分析者Kyle Grieve的估算，Lifco收购企业的平均价格约为EBITDA的7倍；而市场给予Lifco的EV/EBITDA估值中位数，自2019年以来约为24倍。【易并：这里的EBITDA，即息税折旧摊销前利润，常用于观察企业的经营盈利能力；EV/EBITDA则是企业价值与EBITDA的比率。简单来说，假设一家企业的EBITDA为1,000万元人民币，如果按照7倍EBITDA估值，其对应的企业价值约为7,000万元人民币】

但如果把这家企业的利润放到一个具有稳定经营能力、良好资本配置记录和较高市场估值的集团中，市场对这部分利润的定价可能明显不同。这就是连续收购模式中的潜在价值创造逻辑：以合理价格收购优质企业，在收购后维持其经营质量，并通过集团的长期经营和资本配置能力，让利润持续增长。

需要强调的是，7倍收购倍数与24倍市场估值并不意味着交易完成后就能获得三倍以上的确定回报。两者对应的交易对象、风险、资本结构和估值基础不同，最终回报仍取决于企业未来表现、收购价格、融资成本和市场估值变化。真正支撑这套模式的，不只是买入价格与市场估值之间的差异，更是持续经营的能力。

五、Lifco的经营表现如何？

Lifco2025年实现营收282.51亿瑞典克朗（约合人民币210亿元），净利润36.33亿瑞典克朗（约合人民币27亿元），EBITDA约为70.3亿瑞典克朗（约合人民币52亿元）。原稿还列出，其净债务／EBITDA 约为1.3倍，反映集团在持续收购的同时，仍重视财务杠杆管理。

从业务结构来看，Lifco的收入主要来自三个板块：

·牙科业务：约占集团收入的23%，原稿列示利润率约为21.6%。业务涉及耗材、设备及部分软件，需求具有一定稳定性。

·拆除与工具：约占集团收入的23%，原稿列示利润率约为24%。其中部分产品具备较强的专业属性，但业务也可能受建筑活动和工业周期影响。

·系统解决方案：约占集团收入的54%，涵盖合同制造、环境技术与基础设施产品等业务，原稿列示利润率约为23%。

多元化业务组合有助于分散单一市场风险，但并不能完全消除宏观经济、行业周期和资本市场波动的影响。对中小企业而言，这些数据真正值得关注的地方，不是简单比较自身与Lifco的利润规模，而是理解买方如何评估企业：利润能否持续、现金流是否健康、客户关系是否稳定，以及企业能否在交接后继续经营。

六、为什么连续收购者一直在寻找好企业？

如果说卖方的核心问题是“谁能接手我的企业”，那么像Lifco这样的买方，面临的则是另一个问题：如何持续找到值得收购的企业，并在合理价格下完成交易？

对于成熟的工业集团而言，并购可以成为持续增长的一条路径。尤其是在一些细分工业领域，企业的核心竞争力往往需要多年积累。对于买方而言，收购一家已经建立市场地位的企业，有时比从零开始开发产品、培养团队和建立客户关系更有效率。

但连续收购并不等于越多越好。买方需要持续解决三个问题：能否找到合适的标的，能否以合理价格完成交易，以及收购之后能否让企业继续创造价值。

如果收购价格过高，即使企业本身经营良好，也可能难以取得理想回报；如果收购后破坏了原有团队和客户关系，原本的竞争优势也可能随之减弱；如果依靠过度负债支撑收购，集团的财务风险则可能逐渐累积。因此，持续寻找优质标的，实际上是对买方产业判断、资本配置和交易执行能力的长期考验。

七、对于中国中小企业

值得思考的不是追逐当前最热门的赛道，而是识别自身所在的细分市场是否具备长期价值。例如，企业是否拥有专业技术、稳定的客户关系、难以替代的产品能力，或者能够进入更大产业链体系的独特优势？

如果这些能力真实存在，并且能够通过经营数据加以验证，那么即使企业规模不大，也可能成为产业买家希望获得的标的。

买方持续寻找的，不只是处于热门行业的企业，更是能够在未来继续创造利润，并且有机会融入更大产业体系的企业。

八、从欧洲到中国：传统制造业的无人接班与增长困境

Lifco的案例，对中国中小企业尤其具有现实意义。

中国大量传统制造业企业经过数十年发展，已经积累了一定的客户基础、生产经验和行业资源。但随着创始人逐渐进入交接阶段，一部分企业可能面临接班人不足、管理体系依赖创始人，以及下一阶段增长方向不明确等问题。这些问题并不一定会立即反映在财务报表中。一家企业可能仍然有订单、有利润，甚至在细分市场中拥有不错的竞争地位，但如果创始人离开后，企业无法维持原有经营水平，其持续经营能力就会受到挑战。

另一方面，一些制造业企业已经进入成熟期，依靠原有产品、客户和渠道，仍然能够保持经营，却很难进一步扩大规模。新产品开发、海外市场拓展、品牌建设、数字化升级和管理团队建设，都需要额外投入。对于资源有限的中小企业而言，这些投入未必能够单靠自身完成。

在这种情况下，并购可能提供一种新的选择。

（一）对于无人接班的企业：出售也可以是一种传承

对于创始人而言，企业传承并不只有家族继承这一条路径。如果子女没有接班意愿，或者缺乏经营企业所需的能力，寻找合适的产业买家，也可能让企业继续发展。

但这并不意味着只要出售就能解决所有问题。买方是否愿意长期持有、是否尊重企业原有的专业能力、是否保留关键团队，以及创始人退出后企业能否正常运转，都是需要认真考虑的因素。

因此，创始人真正需要寻找的，不只是一个愿意接手企业的人，而是一个能够理解企业价值、具备持续经营能力，并且与企业未来发展方向相匹配的买家。

（二）对于增长遇到瓶颈的企业：并购可能带来新的资源

对于仍有发展潜力、但独立增长遇到困难的企业而言，引入产业买家可能帮助其获得更大的发展空间。例如，一家在细分领域具有技术优势的制造企业，可以借助集团的渠道进入新市场；一家拥有成熟产品的企业，可以借助买方的研发和销售资源拓展产品应用；一家依赖创始人个人关系的企业，也可以通过完善组织和管理体系，逐步建立更可持续的经营能力。

这并不意味着所有增长瓶颈都需要通过出售解决。企业仍然可以选择独立发展、引入少数股权投资者或与其他企业建立合作关系。

并购的价值在于，它让企业主拥有更多选择，而不必将所有问题都寄托于自身资源的进一步积累。从这个角度看，Lifco的模式提供了一个重要启发：企业不一定要独立走完所有发展阶段。找到合适的产业伙伴，也可能是企业实现长期发展的方式。

九、并购顾问的作用：让好企业被看见，并找到合适的买家

对于一家中小企业而言，经营得好和能够顺利完成并购，是两件不同的事。创始人可能非常清楚自己的产品优势、客户关系和行业经验，但潜在买家需要的是可以评估、验证和比较的经营信息。

一家企业的价值究竟来自什么？利润是否可持续？核心客户是否稳定？创始人退出后，企业能否独立运转？未来还有哪些增长机会？这些问题都需要在交易前得到梳理。这也是并购顾问发挥作用的地方。

第一，帮助企业梳理价值，做好交易准备。

并购顾问可以协助企业整理财务数据、客户结构、业务模式和核心竞争优势，识别可能影响估值或交易进度的问题。对中小企业而言，这一步尤其重要。企业主往往熟悉经营，却未必习惯从买方的角度审视自身业务。提前准备，有助于减少信息不对称，也有助于让企业价值得到更清晰的呈现。

第二，寻找真正合适的买家。

并非所有有资金的企业都适合成为买家。对于希望长期经营、保留原有团队的创始人而言，买方的产业背景、管理理念、资本实力和长期发展计划，可能与报价同样重要。

并购顾问可以根据企业的业务特点，识别潜在的产业买家或其他投资者，并协助比较不同买家的交易条件和战略意图。

第三，协助估值与交易结构谈判。

企业估值不仅取决于当期利润，还涉及未来盈利能力、行业地位、客户集中度、增长机会和交易风险。此外，交易价格也不是唯一需要谈判的内容。股权安排、付款方式、创始人是否继续参与经营、剩余股权的处理机制，以及交割条件，都可能影响交易结果。

Lifco案例中的看跌／看涨期权安排，就是值得关注的一类交易机制。根据原稿描述，这类安排可以让创始人在交易完成后继续分享一部分未来经营成果，同时为买方未来取得剩余股权提供约定路径。具体安排仍需根据交易条件和双方需求设计。

第四，推动尽职调查、谈判与交割。

并购交易涉及财务、法律、税务和业务等多个环节。跨境交易还可能增加不同司法管辖区、监管要求和沟通协调方面的复杂性。并购顾问通常需要协调相关专业团队，协助双方识别问题、推进谈判，并尽可能减少因信息不充分或沟通不畅导致的交易障碍。

需要强调的是，并购顾问并不能保证企业一定以理想价格出售，也不能替代律师、会计师和税务顾问的专业职责。但专业的交易支持，可以帮助企业主更系统地评估选择、理解风险，并在复杂交易中作出更有依据的判断。

对于中小企业而言，并购顾问最重要的价值，不只是找到一个出价更高的买家，而是帮助企业把长期积累的经营价值转化为买方能够理解和评估的投资逻辑，并在价格、控制权、创始人退出安排和企业未来发展之间寻找合适的平衡。

易并观点：对中小企业的启发

Lifco的故事，值得中国中小企业借鉴的地方，不只是它能够持续收购企业，更在于它如何识别企业价值，以及如何让被收购企业在新的体系中继续创造价值。

对于面临传承压力或增长瓶颈的中小企业，我们认为有三个问题值得提前思考。

第一，规模不大，不代表缺乏并购价值。

一家企业的价值，不只取决于营收规模和员工数量，也取决于它在细分市场中的竞争地位、客户关系、专业技术和持续盈利能力。

对于传统制造业企业而言，与其一味追求规模扩张，不如先回答一个问题：在产业链中，企业究竟提供了什么难以替代的价值？如果企业拥有稳定客户、专业产品和长期积累的技术经验，就应当进一步梳理这些优势，并通过经营数据、客户结构和业务流程加以验证。

第二，提前准备，比等到需要出售时再寻找买家更重要。

企业主不必等到接班人缺位、经营压力增加或增长停滞时，才开始考虑企业未来的选择。

降低对创始人个人的依赖、完善财务与管理体系、培养关键岗位人才、优化客户结构、梳理核心技术和知识产权，不仅有助于提高企业的经营韧性，也有助于提升未来引入投资者或开展并购交易的可行性。这些准备并不意味着企业一定要出售，而是让企业在独立发展、引入资本和出售之间拥有更多选择。

第三，出售企业不等于放弃企业的未来。

对于没有合适接班人、又希望企业持续发展的创始人而言，找到具备长期经营能力的产业买家，可能是一种值得考虑的传承方式。

但交易不应只看价格。买方是否具备长期经营能力，是否理解企业的专业优势，是否愿意保留关键团队，以及创始人退出后企业能否继续稳定运营，都值得纳入决策。在这个过程中，并购顾问可以帮助企业主厘清自身价值、识别合适的买家、比较交易条件，并为估值、谈判和交接安排提供专业支持。

归根结底，一家企业真正值得被长期持有的理由，不只是它今天能够赚多少钱，更是它在未来能否持续创造利润，以及这种能力能否在创始人退出后继续存在。

对中小企业而言，真正值得提前准备的，不只是如何把企业做大，而是如何让企业在创始人不再亲自掌舵时，依然能够持续经营、持续盈利，并值得下一个经营者接手。

来源

BigGo Finance：《Lifco AB: Kyle Grieve on the Serial Acquirer Targeting a 17% Annual Ride to 580 SEK》https://finance.biggo.com/news/8c938e38c876f8ca

注：文中 Lifco 财务数据、收购案例、交易倍数及期权安排，主要依据原稿所引用的资料整理。人民币金额为近似换算，正式发布前应核实最新汇率、数据时点及原始来源。文中关于中国中小企业传承、增长困境和并购顾问作用的内容属于一般性分析，不代表所有企业均具有相同情况。

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